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纳特岛效应:好团队 坏结果

BlogMS original blog key: 1000357705, blog id: airoff History stat: 浏览/评论:196/0 , 日期:2005年5月26日 13:52

保罗·利维(Paul F. Levy)/文

他们曾是所有经理人的梦之队。担负着艰辛、污秽、危险的工作却毫无怨言,长时间加班却不计报酬,甚至自己掏腰包购买机器配件。他们几乎不需要监督,自己决定人事安排,实行交叉培训,巧妙应对经营困难和预算控制。他们精诚团结,对组织赋予的使命忠心耿耿……

问题只有一个:他们的辛勤工作却将组织使命推上了绝路。

如此优秀的团队怎么会做出这等错事?为什么纳特岛污水处理厂的员工(更别提他们在波士顿的主管们了)认识不到他们正在干着损害自己和组织使命的事情?这些问题直接触及了我称之为“纳特岛效应”(Nut Island effect)的核心——破坏性的组织动力。我也是在担任大波士顿区水资源管理局执行董事4年半之后才逐渐认识到这个问题的。

纳特岛效应是一种极具破坏性的组织态势,使得齐心协力、兢兢业业的团队与心不在焉的上级主管彼此对立。他们之间的冲突过程可以画成一个向下恶性盘旋的螺旋,经过了5个可预见的阶段。

第一阶段:管理层的注意力集中在显而易见的问题上,于是将一项至关重要的幕后任务分配给一个团队,并赋予其很大的自主权。团队成员自我严格要求,并对成为公众注意的焦点非常反感。他们习惯于自我组织和自我管理,并由此形成了一种骄傲和特立独行的特性。纳特岛污水处理场的团队便是这样一个与世隔绝的组织,他们彼此极为信任,但对包括上级主管在内的圈外人却无信任可言。

第二阶段:上级主管认为团队的自给自足是理所当然的事情,在团队成员请求援助或对迫近的威胁发出警告时不予理睬。问题产生后,团队觉得管理层背叛了自己,进而作出愤愤不平的反应。纳特岛团队曾向上级主管城市规划委员会请求拨款,来维修常年失修的基础设施,但遭到冷遇。后来事故发生了,工人们感到非常愤懑,他们团结在一起,将上级主管当成了大家共同要对付的敌人。

第三阶段:孤立状态强化了这一团队认为自己是一群被放逐的英雄的看法,队员于是产生了一种愤世嫉俗的心态。在渴望躲避在管理层雷达屏幕之外的心情的驱使下,团队逐渐变得善于掩饰自身的问题。团队成员从不向外人承认有问题存在或者向外界寻求帮助。管理层则乐得将团队的沉默视为平安无事的信号。处在这一阶段的纳特岛团队开始不再向上级主管求援,他们用“曲线式”方法得到自己所需的原料,还想出“奇招”(其实是个馊主意)来对付机器运行中的问题。

第四阶段:上级主管没有尽到让团队接触外界观点和做法的职责。结果,团队开始自己制订规则。团队告诉自己,这些规则使自己能完成组织的使命。事实上,这些规则掩饰了团队业绩上的严重不足。丧失全局观和客观检验的纳特岛团队按照自己制订的“土规矩”来处理排污中的除砂和加氯问题,结果使波士顿港口的水质更加恶化。

第五阶段:上级主管和团队对现实情况都产生了极为错误的理解,并且这种误解很难纠正。当好心好意的外界人士提供帮助或试图指出问题与不足时,团队成员们充耳不闻。对于管理层来说,则是安慰自己没有消息便是好消息,并继续忽视团队及其工作。结果,管理层和团队持续相互回避,直到某种外部事件打破这一僵局。城市规划委员会甚少去纳特岛考察团队的运作情况,他们被厂里整洁的假象所迷惑;而团队本身也犯了自欺欺人的病症,他们忽略那些对自己不利的化验结果,拼命否认外部工程师就消化池存在的隐患提出的问题。直到1997年厂子被解散。

纳特岛上的人们若想一直生活在自己臆造的“另类现实”(alternate reality)中,他们拼命否认圈外人士指出的那些令他们不舒服的事实真相。

(本文经授权选摘自哈佛《商业评论》)

( 保罗·利维(Paul F. Levy)/文 04-01-05 142 )

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